Бизнес-моделирование

15 апр. 2021 г. 12 минут(а) на чтение
Бизнес-моделирование

Как создавать бизнес-модели? Расскажу как бизнес-моделирование вижу я.

Эту статью я решил написать после того, как запустил видео-курс по BPMN! После просмотра уроков от людей пошли отклики и, конечно, вопросы. Один, из очень распространенных, звучал так: «А как вообще создавать бизнес-модели?»  Лично мне, как практикующему бизнес-консультанту, этот вопрос никогда не казался сложным. Но, так как у людей возникают трудности, попробую рассказать, как бизнес-моделирование вижу я.

Что такое бизнес-моделирование

Бизнес-моделирование – это процесс описания бизнес-модели. Оно может быть текстовым или графическим.

Бизнес-моделью можно назвать:

  • Описание бизнес-процесса (графическое или текстовое);
  • Функциональная модель (в IDEF0 или текстовая);
  • Техническое задание в текстовом формате, в том числе, в виде таблицы и т.д.

Но все же нужно понимать, что в современном мире бизнес-моделью чаще всего называют графическое описание бизнеса или его части, выполненное в любом удобном для решения поставленной задачи формате: BPMN, IDEF0, IDEF3 и т.д.

Точка зрения

Первое и самое главное, что нужно понимать при построении бизнес-модели, это четко определиться с точкой зрения, с которой вы смотрите на тот или иной процесс.

Например, работа склада с точки зрения рядового сотрудника будет выглядеть как набор определенных процессов: разгрузки, погрузки, сбора товаров, пересчета склада и т.д.

С точки зрения руководителя складского персонала, рабочий процесс в том же самом складе будет состоять из документооборота, общего прихода и расхода товаров, организации работы персонала, контроля качества, начисления премий и, наоборот, штрафов и пр.

А если мы поднимемся еще выше, и посмотрим с точки зрения руководителя бизнеса, то склад нас будет интересовать с точки зрения количества товара, который в нем можно разместить, рентабельности подразделения, необходимости принять решение о сокращении или, наоборот, расширении склада.

Есть еще одна интересная точка зрения на работу склада. Это точка зрения продавца программного обеспечения. Он изучает «тонкие» моменты в работе, которые можно ускорить или сделать удобнее при помощи его программного продукта. Изучает, какие потребности потенциального покупателя сможет решить его система. Продумывает, какие слова помогут убедить и продать программный продукт руководителю бизнеса или другому лицу, принимающему решения.

Как видите, точка зрения очень важна. И моя точка зрения здесь будет вполне однозначной. Я здесь буду говорить с точки зрения консультанта, который занимается разработкой бизнес-моделей, и который на этом зарабатывает.

Вопрос заработка я здесь поднял не случайно. Дело в том, что процессы бывают разными. Некоторые из них не относятся к коммерческим и не приносят прибыли. Я же работаю с бизнес-организациями. Потому моя точка зрения включает в себя четкое понимание основной цели клиента – повышение прибыли. И при этом я обязательно должен не только найти слова, которые помогут продать мою услугу, но и решения, которые позволят успешно сдать проект.

Так сложилось, что я лично курирую все этапы сотрудничества, начиная от оценки и заканчивая финальной сдачей работ, потому что бизнес-моделированием в нашей организации никто, кроме меня, не занимается.

Поэтому ниже вас ждет точка зрения консультанта, который работает на проекте по описанию бизнес-процесса для последующей трансформации бизнеса.

Основные подходы в бизнес-моделировании

Сегодня существует множество различных инструментов для разработки бизнес-моделей, они используют различные языки моделирования, как стандартные, так и какие-то собственные разработки. Но все их можно объединить по принципу работы в три основных подхода:

  • Функциональный;
  • Процессный;
  • Ментальный (с применением ментальных карт).

На самом деле, конечно, существуют и другие подходы, их много так же, как и языков моделирования. Но они большей частью являются гибридными решениями, объединяющими перечисленные подходы. Кроме того, именно процессная и функциональная модели уже стали стандартами, по крайней мере, на западе. И у нас они получают все большее распространение. Об этих основных направлениях я и хочу поговорить подробнее.

1. Функциональное моделирование

Функциональное моделирование рассматривает бизнес как функцию (лат. functio — совершение, исполнение)  или иными словами «черный ящик». В функциональной модели функция не имеет временной последовательности, а только точку входа и точку выхода.

Функциональное моделирование помогает рассматривать бизнес-модель  с точки зрения результативности, т.е. при моделировании мы исходим из того, что имеем на входе, и того, что желаем получить на выходе.

Например, компания разрабатывает какую-то CRM-систему для своего бизнеса. В случае применения функционального подхода к моделированию уже сама выбранная среда для работы подсказывает, с чего начинать. Точка входа – «входящий интерес клиента или лид», точка выхода – желаемый результат: «покупка и получение лояльного клиента», «получение постоянного клиента», «получение максимум информации о потенциальном клиенте» и т.д.

Таким образом, в функциональной модели изначально известны точка входа и желаемый результат, а последовательность действий и является объектом разработки. При этом использование функциональных моделей как «черных ящиков» позволяет детализировать каждый этап по мере необходимости. А вся работа при моделировании направлена на поиск оптимального решения для достижения цели.

Функциональные модели вы можете также использовать для демонстрации своих идей и вариантов решений. Это также очень удобно, ведь в процессе демонстрации вы можете двигаться от общего к деталям, по мере необходимости разделять и декомпозировать функции. Но декомпозировать вы будете при этом именно функции, и, разделяя одну функцию на несколько, вы не получите  описание процесса. Некоторые путают описание процесса и функциональную модель.

Например, в системе Business Studio функцию называют процессом, хоть это и не совсем верно. Все же описание функций и процессный подход – несколько разные вещи. И я лично считаю, что функциональное моделирование оптимально реализовано в нотации IDEFO. Сам я для такого варианта работы использую именно ее, и всем также рекомендую. Правила работы с IDEFO вы можете подробнее изучить, прочитав мою статью:

IDEF0. Знакомство с нотацией и пример использования.
Описание графической нотации IDEF0. Определение стандарта. Особенности функционального моделирования бизнес-процессов. Пример нотации IDEF0 и его подробное описание. Перечень важных ошибок при использовании IDEF0.

2. Процессное моделирование

Изображение примера BPMN диаграммы

О процессном моделировании я буду рассказывать с точки зрения нотации BPMN, как одного из наиболее распространенных стандартов процессного моделирования.

Я полностью согласен, что существует множество языков моделирования и различных систем. И каждый может пользоваться тем, что ему удобнее. Но все же BPMN - это уже сложившийся стандарт процессного моделирования, а поэтому его я и беру за основу в описании.

Процесс, с точки зрения бизнес-модели — это последовательность каких-то событий и действий, которые имеют начало и конец. В этом кроется основное отличие процессного моделирования от функционального.

Функциональное моделирование рассматривает бизнес-модель с точки зрения входа и выхода (имеющихся ресурсов и желаемого результата). А процессное основано на последовательности действий в определенных границах, в случае BPMN это будут начало и конец события. Все процессы могут разбиваться (детализироваться) на подпроцессы вплоть до детализации на уровне задач, т.е. действий, дальнейшая детализация которых невозможна.  Процесс – это некая последовательность действий, которую необходимо выполнить, чтобы получить определенный результат. Необходимо отметить что в модели бизнеса как процесса результат может и не быть явным в отличии от функциональной модели.

Принципиальное отличие процессного моделирования от функционального заключается в том, что при процессном моделировании основное внимание уделяется не тому, что мы хотим получить, а тому, что нужно сделать для получения результата, т.е. не итогам той или иной деятельности, а самой последовательности действий.

Например, в BPWIN  или Business Studio в процессе детализации каждой функции происходит переход от функционального подхода к процессному. Т.е. в общем, мы рассматриваем модель с точки зрения – возможностей и желаемого результата, а когда переходим к решениям для каждой функции, здесь уже практикуется явно процессный подход, т.е. пошаговый алгоритм действий для достижения результата. Представьте себе, что в функциональной модели есть «черный ящик» - функция «Принять заказ». А при декомпозировании мы уже рассматриваем ее не как функцию, а как процесс, и последовательность действий при приеме заказа – это уже процессный подход.

Есть и еще одно очень важное отличие. Функциональную модель невозможно использовать при реализации какой-либо системы, только для проектирования. А процессный подход позволяет создавать исполняемые модели, т.е. описания последовательности действий, которые мы можем в дальнейшем перевести в какую-то среду для создания системы совместной работы предприятия, основанной на процессном подходе.

3. Ментальный подход (ментальные карты)

При создании ментальных моделей специалист подходит к моделированию не как к процессу или набору функций, а как к набору связанных между собой понятий.

Для наглядности я приведу пример - ментальная карта понятия “Процедура снабжения” (см. рисунок).

Такой вариант подхода применяется, прежде всего, для себя. Рисование схемы в свободной форме помогает структурировать свои знания, так сказать, “разложить по полочкам” в свободной форме полученную информацию. Также подобные ментальные карты помогают найти решение, которое позже, по мере необходимости, будет воплощаться в рамках строгих правил процессного или функционального подхода. Можно применять ментальные карты:

  • для демонстрации клиентам,
  • для существующей ситуации,
  • для вариантов решения поставленной задачи.

Ментальные карты помогут наглядно продемонстрировать, какие методы могут быть использованы, показать в наглядной форме различные идеи. Плюсы применения таких ментальных карт очевидны:

  • Не нужно знать какие-то специальные языки;
  • Нет строгих рамок и ограничений при создании схемы;
  • Ментальная карта в большинстве случаев интуитивно понятна;
  • Создавать такие схемы просто.

Минусом подхода является отсутствие устоявшегося подхода и стандартизированной методологии.

Если в нотациях функциональных и процессных имеется некоторая вариативность, но все же она ограничена строгими рамками языков моделирования, то ментальные карты создаются в произвольной форме. И даже специализированные программы для их создания также почти не ограничивают человека в процессе моделирования. Т.е. какие-то правила могут вводиться в рамках определенного программного продукта, но стандарта не существует. В результате для понимания модели и заложенных в ней идей требуется присутствие и комментарии ее разработчика (аналитика). Конечно, существуют очень простые карты, которые интуитивно читаются и без дополнительных комментариев. Но при отсутствии стандартов всегда есть вероятность, что даже в этом случае автор что-то другое имел в виду или где-то недостаточно детализировал свою схему. Т.е. существует вероятность разного прочтения. А бизнес — это не философия. При всей умозрительности и разнообразии подходов к описанию бизнес-процессов, здесь очень важны однозначные решения.

Процесс моделирования

Мы будем рассматривать работу бизнеса как общую систему. Почему это важно? Если не рассматривать бизнес как систему, где элементы тем или иным образом взаимодействуют между собой для достижения результата, мы не сможем построить бизнес-модель в принципе.

Т.е. мы должны создать на основе поставленной заказчиком задачи такую модель, которая сможет работать как система, т.е. быть целостной и непротиворечивой.

И здесь ,я хотел бы обратить внимание на такой фактор. Некоторые типы малого бизнеса, например, кофейню или парикмахерскую, можно быстро описать как общую бизнес-модель и в дальнейшей работе отталкиваться от этого описания.

Например, нам нужно описать работу маленькой парикмахерской, в которой работает один мастер. Ему необходимо встретить клиента, обслужить его и рассчитаться. Мы поделили его рабочий процесс на 3 элемента, и это уже можно считать моделью.

Но если мы говорим о крупной компании, и даже о среднем бизнесе, где работает, более 10 человек и внутри происходит множество разных процессов, рассматривать работу компании как одну модель мы не сможем.

  • Во-первых, это непродуктивно. Общую модель крупной компании вы будете описывать в течение 3-4 месяцев или дольше. За это время, как говорил Хаджа Насреддин, или ишак подохнет, или падишах помрет. Это не эффективно. Моделирование нам требуется не само по себе, а как инструмент для изменений, и здесь важна перспектива. Потому моделирование в течение нескольких месяцев – это слишком долго.
  • Во вторых, даже если вам предоставят необходимое количество времени, такая модель окажется крайне сложной и запутанной. Ее будет сложно читать, пояснять. А любая ошибка в каком-либо элементе потянет за собой, как снежный ком, огромное число необходимых изменений.

Исходя из собственного опыта, могу сказать, что максимально допустимый срок, за который создается модель, не должен превышать 2 месяцев. Этот срок я определил для себя на практике. За 2 месяца можно запланировать работу на год вперед. После чего начинается непосредственно выполнение поставленных задач. И руководство компании в адекватные сроки видит результаты.

1. Определяем границы

Процесс моделирования всегда начинается с определения границ. Я уже писал о построении бизнес-процессов в прошлой публикации . Возможно, из этой статьи вам будет понятнее, как начинать и выполнять работу. Но, раз вопросы повторяются, попробую еще раз.

Если речь идет о работе компании, у вас может быть одна или несколько отдельных моделей. Например, можно отдельно описать процесс продажи или процесс хранения животного (используется в работе ветеринарных клиник), или процесс получения товара и т.д. При этом каждому процессу очень важно дать простое и понятное название.

Название каждого из процессов может соответствовать тому, как он называется в самой организации. Это способствует простоте восприятия и взаимопониманию с заказчиком. Так, если в торговых компаниях процессы преимущественно схожи с друг другом, и я даже описывал наиболее типовые из них в статье “Основные процессы в коммерческой организации”. То на производстве или в сфере услуг процессы могут значительно отличаться, в зависимости от специфики работы.

Потому очень важно, чтобы названия процессов и функций, которые мы планируем рассматривать в качестве моделей, носили то название, которое ближе заказчику.

2. Определяем сроки

После того, как вы четко определили границы, необходимо продумать срок, за который вы планируете создать бизнес-модель. Эти сроки озвучиваются заказчику, т.е. являются четкими обязательствами с вашей стороны.

Очень важно:

  1. Уметь грамотно рассчитать срок.
  2. Обосновать перед заказчиком, почему срок именно такой, и почему вы гарантируете, что уложитесь в него.

Основная сложность здесь в том, что до начала моделирования ни вы, ни заказчик, не можете знать, какой будет детализация. В принципе, заказчику это даже не интересно. Вы – специалист, и от вас зависит, какой будет бизнес-модель.

Потому важнее всего донести, что за определенный вами срок вы сумеете создать бизнес-модель, достаточную для внедрения необходимых изменений. Заказчик должен понимать, что он оплатил решение поставленной задачи, а не максимально подробную детализацию. И обязательно нужно укладываться в заранее оговоренные сроки. В работе вас, кроме этих сроков, ничего не ограничивает.

Почему это важно? При грамотном подходе к работе модель, которую вы будете описывать месяц, внедрять придется около года. А чаще всего возникает необходимость описать две, три и более моделей.

Напоминаю, что общий срок моделирования более 2 месяцев неприемлем. Столь объемная работа приведет к планированию внедрения изменений на срок 1,5-2 года и более. А для организационных перемен такие сроки слишком велики. И планы подобные в результате редко осуществляются. Либо люди устанут, либо ситуация на рынке изменится.

3. Создаём бизнес-модель

После согласования сроков, финансовых вопросов и количества моделей, приходит время непосредственно моделирования. При этом крайне важно, чтобы заказчик также понимал, что цель этого этапа – создание бизнес моделей.

Как бы это ни звучало просто, тем не менее, необходимо четко обозначить. Результат работы на этом этапе сотрудничества – не повышение эффективности или прибыли, не организационные перемены, а создание моделей. Далее с использованием этой модели можно будет оценить эффективность работы, внести изменения в модель. И уже следующим этапом реализовать решения, которые и приведут к повышению прибыли, эффективности и т.д.

После того, как вы очертили рамки модели, обычно описывают процессы. На практике чаще всего автор модели также предлагает изменения, которые помогут оптимизировать процессы. Этим может заниматься и другой человек, например, руководитель компании, используя вашу бизнес-модель. Но лучше, если изменения будут также исходить от составителя модели.

Например, при описании бизнес-моделей закупок, продаж, хранения на определенных этапах требуется автоматизация. Если автор модели знает, как именно реализовать необходимые решения, способен в дальнейшем внедрить их, лучше, если такие предложения будут исходить от него. Это может быть внедрение CRM, ERP-систем, модернизация определенных функций учетной системы и т.д. Такие предложения могут отображаться в кратком виде в бизнес-модели и, что еще важнее, текстовом описании к ней. Само собой, что необходимость не просто описания процессов, но также и перечня предлагаемых решений, прописывается в контракте.

Стоимость бизнес-моделей

Так как мы говорим о коммерческих взаимоотношениях, имеет смысл также обсудить вопрос стоимости работы бизнес-консультанта.

Здесь имеет смысл рассмотреть два подхода:

  1. Сколько стоит работа бизнес-консультанта.
  2. Сколько должен платить заказчик.

Эти два пункта между собой, на самом деле, не коррелируются.

Со стороны бизнес-консультанта я пришел к такому решению. Есть пакеты услуг, их вы можете увидеть на главной странице моего сайта. Есть стоимость того или иного пакета. И подробное описание, что именно заказчик получит за эти деньги. Если человек согласен с моей ценой, он оплачивает предоплату, и мы начинаем работать.

С точки зрения заказчиков понимание ценности и стоимости работы по бизнес-моделированию выглядит, конечно, иначе. И дело здесь не только в том, что каждый  нормальный  предприниматель стремится сэкономить. Дело в компетенции.

Я на практике общался со многими заказчиками, составил более 200 бизнес-моделей для компаний разного размера, работающих в различных отраслях. И лично я пришел к выводу, что заказчики обычно понятия не имеют, сколько стоит такая работа. Но если вы убедите заказчика, что вы сможете составить бизнес-модель, на основе которой далее можно будет внести изменения и повысить прибыль, то он согласится, ваша работа стоит ту сумму, которую вы указали.

Преимущества разработки моделей бизнеса

И все же, зачем применять языки бизнес-моделирования, которые налагают строгие ограничения, требуют придерживаться жестко заданных правил при моделировании? Ведь всегда можно «нарисовать схему» в графическом редакторе или даже на бумаге, используя ментальный подход, при этом изучение языков моделирования вообще не потребуется. На самом деле, стандарты и правила – это огромный плюс:

  1. Языки моделирования помогают максимально качественно передать информацию. Стандартизация повышает простоту восприятия.
  2. Скорость разработки моделей значительно увеличивается. Языки содержат все необходимые инструменты и графические блоки в готовом виде. Вам не придется «рисовать» или придумывать свою терминологию. Инструментарий уже готов, и работа в его рамках значительно ускоряется. Конечно, язык нужно выучить. Но один раз изучить – это намного быстрее, чем каждый раз придумывать и пояснять собственный набор обозначений.
  3. Снижается число возможных ошибок. Сами элементы системы уже будут «подсказывать» перечень возможных и необходимых действий. А в случае создания исполняемых моделей или неисполняемых, но в строгих рамках правил, всегда можно проверить работу бизнес-модели в исполняемой среде и провести отладку, как при программировании.

Нужно ли бизнес-моделирование организациям

Это очень популярный вопрос от представителей бизнеса. Нередко людям кажется, что они и так понимают, как и что у них работает. И без моделирования сумеют повысить эффективность процессов.

На самом деле, это ошибочное мнение. Некоторые, наиболее очевидные, «тонкие места» в работе компании, хороший руководитель действительно определит и сам. Но если вы видите, что в, казалось бы, отлаженной работе, регулярно возникают непонятные сбои, если вы хотите повысить общую эффективность работы подразделения или компании в целом, без моделирования не обойтись. Необходимо составить наглядную модель того, как есть сейчас. И на ее основе определить оптимизированную модель «как должно быть».

Об этом я писал в статье, посвященной бизнес-процессам. Но, на самом деле, бизнес-процесс – это один из видов бизнес-моделей. А подход «как есть» и «как должно быть» распространяется на все виды бизнес-моделирования. Так что, если вы хотите перемен и развития – без моделирования не обойтись.

Оставить комментарий

Great! Next, complete checkout for full access to Trinion. Кинзябулатов Рамиль..
Welcome back! You've successfully signed in.
You've successfully subscribed to Trinion. Кинзябулатов Рамиль..
Success! Your account is fully activated, you now have access to all content.
Success! Your billing info has been updated.
Your billing was not updated.